三十年多前，代理制作為新生事物被引入中國工程機械行業時，曾伴隨諸多它能否適應這片土壤的疑慮。但在此后三十多年間，中國經濟與基建狂飆突進的年代里，代理制不僅扎根下來，無數代理商成長為推動中國工程機械品牌從籍籍無名到躋身世界前列的重要力量。

然而，時移世易。當市場從廣闊的藍海變為存量的紅海，當增長從追求速度轉向需求質量，昔日成功的模式也迎來了新的審視與叩問：在全新的競爭環境下，代理制是否依然適配？代理制的黃昏是否已經來臨？

本文根據2025工程機械營銷&后市場大會上湖南容潤控股集團有限公司董事長郭斌先生做的題為《代理制的“黃昏”？——代理商發展的思考與展望 》主題演講編輯整理而成。

為何代理商總是“在盈虧線上掙扎”？

郭斌董事長在演講開篇便拋出一個尖銳問題：行業蓬勃發展三十余年，制造端涌現出多家上市公司，但為何當前大部分代理商卻在盈虧線上苦苦掙扎？

究其原因，是代理商商業模式的四大結構性局限。

代理商在產業鏈中往往扮演著“風險緩沖墊”的角色。市場價格戰一旦打響，代理商便是“前線的炮灰”；而市場下行時，庫存積壓、壞賬風險最終都由渠道兜底。“成本中心在代理商這里，風險中心也在，這是由產業鏈位置決定的。”這種結構性定位，使得代理商天然成為風險的最終匯聚點。

代理商的盈利模式也存在雙重困境。主機銷售差價受廠家政策嚴格調控，在激烈的市場競爭中往往被壓縮到微利甚至無利狀態。“一部分賺錢，一部分不賺錢，最后整體不虧就算做得好。”更令人無奈的是后市場——這塊看似誘人的蛋糕，代理商卻難以享用。原廠配件被廠家壟斷，副廠件市場又被第三方零件商、維修廠和背包客瓜分。廠商關系局限是代理制的另一個痛點。代理商起步時往往依賴廠家的回購擔保和信用支持，這種“扶上馬”的機制在后期演變為不對等的權力關系。“中國的金融環境決定了，我們要給客戶做信用銷售，就必須依靠廠家擔保。”這種依賴導致代理商在話語權上始終處于弱勢，難以真正掌握自己的命運。

或許最根本的局限在于認知。“很多代理商把這事當生意，沒當事業。”郭斌在演講中提到。行業早期門檻較低，從業者背景多元，部分代理商在市場上行期賺到錢后，誤將時代紅利當作自身能力，盲目對外投資或提前消費，缺乏長期經營思維。當市場轉向，這些認知局限便暴露無遺。

除了這些傳統局限，數字化轉型浪潮下，廠家通過電商平臺、直播帶貨等方式直接觸達終端客戶，傳統渠道的信息壁壘被打破。同時，客戶變得更加專業和理性，他們通過社交媒體、行業平臺比較產品與服務，價格透明度大幅提升。“以前我們靠信息不對稱賺差價，現在客戶比我們還懂行情，利潤空間被壓縮得所剩無幾。”

總體而言，當前中國工程機械產業生態中，代理商的商業模式本身就是一個“脆弱的三角結構”，承受著來自制造商、競爭對手和客戶的三重擠壓。其業務本質是 “高認知和執行投入、高經營風險、低回報率”。總的來說，除了代理商本身認知以外，其在整個產業鏈中所處的結構性地位和商業模式的局限是導致代理商總是“在盈虧線上掙扎”的重要原因。

代理還是直銷？一場沒有終點的拉扯

廠家在代理制與直銷之間反復搖擺，已成為行業常態。這種“周期性的渠道策略振蕩”，背后是復雜的環境變化與利益權衡。

市場周期直接影響廠家的渠道選擇。上升期，廠家需要快速搶占市場份額，代理制的本地化優勢和“狼性”執行力成為最佳選擇。“代理能夠利用本地資源快速鋪開市場，加上廠家政策的激勵杠桿，效率極高。”然而，一旦市場進入下行通道，需求萎縮、風險凸顯，廠家為保障自身安全，往往會收回渠道控制權，轉向直銷或混合模式。“風險加大了，廠家就想把控制權抓在自己手里。”

市場競爭格局也從增量轉向存量，這改變了渠道效率的評判標準。增量市場需要“搶客戶”，代理制的靈活性和進攻性優勢明顯；存量市場則需要“深耕客戶”，單純的設備銷售模式難以為繼，服務能力成為關鍵。

本質上，廠家在代理與直銷間的搖擺，是對“內部成本”與“外包成本”的持續比較。代理制是將銷售和服務功能外包，廠家節省了直接管理龐大渠道團隊的成本，但需要支付代理傭金并承擔一定的失控風險；直銷則是將渠道職能內部化，管理成本上升但控制力增強。這種計算隨著市場環境、技術水平和管理能力的變化而動態調整。

代理制搖擺還反映了深層的文化沖突。廠家往往帶有工業化、標準化思維，追求流程可控和效率最優；而成功的代理商通常具備強烈的企業家精神、靈活應變能力和深厚的本地資源。這兩種文化在合作中常產生摩擦。“廠家希望代理商嚴格執行政策，而代理商需要根據本地情況靈活變通。”這種矛盾在壓力下會被放大，導致廠家產生“不如自己干”的想法。

一個優質代理商的培養需要“至少十年”的漫長周期。但資本市場對上市公司的季度業績壓力，常常迫使廠家采取短期策略，包括頻繁調整渠道政策、更換代理商等。這種長期培養需求與短期業績壓力之間的矛盾，使得渠道體系難以穩定。在演講中，郭斌坦言“市場上優質的代理商本身就很稀缺，廠家在某個時刻取締了代理商，當市場好轉時，可能發現已經找不到合格的合作伙伴了。”

代理制為何依然有價值？

盡管面臨挑戰，但代理制并未過時——只要滿足兩個前提：交易成本高、“本地化知識”起關鍵作用。工程機械銷售恰恰符合這兩點，這是代理制存在的底層邏輯。

諾貝爾經濟學獎得主科斯提出的交易成本理論，為理解代理制提供了關鍵框架。交易成本不僅包括產品價格，更涵蓋尋找交易對象、談判簽約、監督執行等所有摩擦成本。在中國工程機械行業，交易成本尤其高昂：信用銷售普遍、合同執行環境復雜、應收賬款管理困難、法律維權成本高……這些因素使得單純的產品制造成本只是總成本的一部分。“無論從外部環境還是交易本身來看，挖掘機銷售本身就具有成本高的特性。”在這樣高交易成本的環境下，能夠降低交易成本的制度安排就具有存在價值。

另一個諾獎級概念是哈耶克提出的“本地化知識”——分散在每個個體頭腦中、關于特定時間地點和情境的知識。這種知識難以被系統化、集中處理，卻在商業活動中至關重要。在工程機械銷售中，本地化知識至少體現在四個維度：社會關系網絡、信用與行為模式、非正式制度、微觀市場信息。而這些“看不見的知識”往往決定了交易的成敗。

而代理制的真正優勢，往往被一個最關鍵卻最容易被忽視的因素所決定：代理商企業家身上所蘊含的企業家精神。與領取固定工資、執行既定任務的直銷員工不同，代理商企業家本質上是自負盈虧的創業者。他們投入自有資金，承擔庫存風險、壞賬風險與市場波動的最終虧損——“這是賭上身家的機制，逼著我們極盡所能去發現機會、規避風險。”

這種企業家精神首先體現為一種鯊魚般的商業嗅覺。本地代理商像獵犬一樣，對勢力范圍內的任何機會保持高度敏感：一個新開工的工地、一個對手客戶的抱怨、一個未被滿足的服務需求，都能被迅速捕捉并轉化為訂單。而在層級森嚴的直銷體系里，這種機敏往往被層層匯報和冗長流程所稀釋。

其次，代理商是微觀創新的實驗場。出于生存壓力，他們會在服務模式、客戶管理、市場策略上進行各種嘗試。有效的創新會被廠家吸收推廣，而失敗的成本則由代理商自行承擔，不會拖累制造商整體。這無形中構建了一個分布式的、低成本的創新網絡。

最重要的是，代理商是專用性資產的積極投資者。攻下一個重要客戶，往往需要長達三四年的持續投入與關系維護。作為“恒產者”，代理商有“恒心”進行這種長期、專用性的投入，因為他們確信能夠收獲客戶忠誠與公司聲譽帶來的長期回報。這種投資意愿與激勵，在雇傭制下的直營團隊中幾乎無法復制。

遺憾的是，許多廠家并未充分認識和保護這種寶貴的企業家精神，反而通過過度監管、強績效捆綁、短期政策等方式，不斷壓抑代理商的主動性與創造性。

從效率角度分析，代理制在特定情境中具有比較優勢：當市場分散且差異大、服務要求高且非標準化、信息不對稱、需要長期關系投入時，代理制的本地化靈活性和深度服務能力便凸顯出來。而當產品高度標準化、客戶信息透明化、服務流程可遠程解決時，代理制的優勢就會減弱，直銷或電商直營可能更具效率。工程機械行業，特別是土方工程機械產品目前顯然仍屬于前者。

面對困境，代理商不能被動等待。那如何突圍呢？

首先應推動橫向整合與規模化，從過去的“一個廠家多個代理”轉向“多個廠家一個代理”，從“一省多代”到“多省一代”。通過兼并重組、區域整合，代理商可以擴大規模，提升與廠家談判的話語權，并實現管理和采購的規模效應。

其次要將經營中心從“一次性設備銷售”轉向“客戶全生命周期價值管理”，實現縱向深耕與服務化。建立不可替代的服務能力——不僅僅是維修保養，更包括設備管理、運營優化、二手處置、金融服務等全方位解決方案。

同時需推進多元化與獨立化，發展后市場業務，開拓非競爭性相關業務，降低對新機銷售的依賴度。打造獨立的商業人格，不再僅僅是“某品牌的代理商”，而是“某區域綜合解決方案提供商”。這種身份轉變，意味著盈利模式的根本性重構。

數字化轉型是另一個關鍵方向。“現在B端的人工智能還沒成熟，但我們必須提前準備。”代理商應扎扎實實地沉淀經營數據——客戶數據、設備數據、服務數據、財務數據。未來，數據將成為核心資產，數字化工具將重塑運營效率。那些早期布局數字化的代理商，將在下一輪競爭中占據先機。

除了戰略方向調整，代理商還需要從根本上重構自己的能力體系：建立系統的風險管理能力，改變“憑經驗”的模式；構建專業化的人才培養體系，提升團隊整體素養；拓展多元融資渠道，優化資金運營能力；積極擁抱物聯網、大數據等新技術，將服務從“被動響應”升級為“主動預防”。

未來，代理商群體可能分化為不同類型：大型綜合服務商、專業深度服務商、數字化輕資產平臺、區域社區運營者。每種生態位都有其生存空間，關鍵是認清自身優勢，選擇適合自己的路徑，并構建起自身獨特的難以被替代的核心能力時，才能從根本上改變在產業鏈上的弱勢地位。

代理制的未來，不僅取決于代理商的自我革新，更在于廠商關系的重構。郭斌董事長在演講中提出了“命運共同體”的愿景，但這需要雙方的根本性轉變。

制造商的核心能力需從單純的產品制造，延伸為“渠道生態系統的設計與治理”。這包括建立長期契約精神，改變短期業績導向；設計精細化政策，通過透明、公平、激勵相容的規則引導代理商長期行為；構建能力賦能體系，為代理商提供管理培訓、技術支持和數字化工具；建立合理的風險共擔機制，避免將風險單方面轉移給渠道。

代理制必然產生代理成本——逆向選擇和道德風險。關鍵是建立有效的治理機制，將這些成本最小化。廠家在選擇代理商時，應注重價值觀匹配和長期經營能力，從源頭減少逆向選擇；通過數字化工具增加透明度，通過契約設計引導長期行為，通過參股等方式實現利益綁定，從而控制道德風險。

未來的廠商契約，應當超越傳統的銷售代理協議，向戰略伙伴協議演進。這種新型契約可能包括長期利潤共享機制、聯合投資安排、能力發展承諾、創新實驗合作等。通過共享數據平臺，廠家可以實時了解區域市場動態、設備運行狀況、服務需求分布；代理商可以獲得產品改進建議、庫存優化指導、金融服務支持。這種透明化協作，能大幅減少猜疑和博弈，建立真正的信任關系。

市場經濟的鐵律從未改變：一是本錢，二是本事。對于今天的工程機械代理商而言，這八個字有著特別的分量。在目前的市場環境下，如何能保障自己不下牌桌更重要。首先，所有的擴張都要以凈資產為本錢來規劃，過度使用杠桿、盲目擴張規模，可能讓多年的積累毀于一旦。而在市場平穩期就開始培養的包含指銷售、風險管控、服務創新、數字化轉型、生態構建等綜合能力就是代理商追求長期發展的本事。

在這場關于代理制的黃昏的討論中，我們要看到的不僅是黃昏之后有可能的黑夜，更應該看到黑夜之后一定會來的黎明。代理制不會消失，但會面臨重構。那些能夠與時俱進、持續進化的參與者，將在新的行業格局中找到自己的位置。