浙江立洋董事長曹衛國在立洋公司的廣場前佇立

代理商現在腹背受壓，一些代理商被迫虧損銷售，品牌制造商要求如此，因為你是我的渠道，必須要服從我的戰略，必須要去拼，否則失去代理權，就沒得做了。 

那些戰略和決策上沒有主動參與價格戰的品牌的代理商也很難受。銷售規模的縮小，雖然沒有占有率的考核，但是市場存在感沒有了，員工賺錢的機會沒有了，小挖幾乎不賣了，中大挖也被價格戰打得沒錢賺了。原來它們都是很大的公司，一下子業務量縮小，架子都要散掉了。

伴隨著價格戰，商務政策的門檻也在進一步降低，或有風險在不斷累積。假如國家基礎設施建設規模縮小的話，這么大的設備存量中就會有部分設備工程量不飽和，就很可能會導致像2012年至2015年那一輪系統性風險的爆發。

我認為目前代理商的對策有幾點：其一，代理商作為品牌制造商的市場渠道，作為品牌的整個價值鏈的重要組成部分，代理商有使命、有責任、有義務，服從于品牌的競爭戰略，要為品牌在市場上實現其競爭策略。為品牌拼搏，代理商如果虧損也應該做。 

其二，品牌制造商也有義務讓代理商看到清晰的戰略和強大的能力，讓代理商能夠分享逐步成長的過程，看到未來能夠一起生存的機會，以及共贏和共同發展的可能性。

其三，代理商要自救，要增收和提效。所謂增收指要追求后市場和細分市場的收益。舉個例子，2020年上半年，浙江立洋后市場業務的毛利占全公司的比重又回升到30%了，原來最低時僅有8%。今年挖掘機整機銷售毛利下來了，其實后市場沒增長多少，但是比重上來了。此外，今年我們集團內非挖掘機版塊的情況相對較好，就是因為其他子行業沒有挖掘機價格戰這么瘋狂。 

代理商的效率有多高，費用控制有多好，成本降低了多少？這幾點非常關鍵。代理商核心能力的一個量化指標是銷售毛利率達到多少能夠實現盈虧平衡，這個平衡點依據區域和代理商的實際運行情況而有所差異，但是平衡點越低，就意味著代理商精細化管理和控制成本的能力越強。還有一個衡量的標準就是人均效率——人均銷售收入，浙江立洋已經連續三年實現人均銷售收入超過415萬元。

減少支出，提高管控效率，做過苦日子的準備，最后一定要防范風險，不但要面對在惡性競爭條件下的虧損問題，還要防范未來市場下行期可能帶來的系統性風險。所以代理商要加強跟品牌制造商之間的溝通，戰略協同非常重要。